🔸سال ۲۰۱۱، بعد از مرگ استیو جابز، «تیم کوک» به‌عنوان مدیرعامل شرکت اپل انتخاب شد و توانست این شرکت را به رشد خیره‌کننده‌ای برساند. تیم کوک، هنوز درس‌هایی را که از جابز آموخته، سرلوحه خود قرار داده است و از آن‌ها در تصمیم‌گیری‌هایش استفاده می‌کند. کوک طی این سال‌ها بارها از تجربیات کارکردن با استیو جابز صحبت کرده و بخش‌هایی از توصیه‌های جابز را در سخنرانی‌ها و مصاحبه‌هایش فاش کرده است. سه درس مهمی که او از جابز آموخته عبارت‌اند از:

 

◽️۱. تیم‌های کوچک می‌توانند کارهای شگفت‌انگیزی انجام دهند

مدیرعامل اپل می‌گوید تیم‌هایی که مسئولیت ساخت آیپاد و آیفون را برعهده داشتند، تیم‌های کوچکی بودند. تیم مسئول ساخت آیفون ممکن است تیم کوچکی بوده باشد اما دستگاهی ساخته که گوشی‌های هوشمند را متحول کرده است.

 

◽️٢. افرادی را استخدام کنید که شما را به چالش بکشند

اپل در صنعت فناوری یکی از بهترین شرکت‌ها برای کار شناخته می‌شود، اما یکی از سخت‌ترین مکان‌ها برای کار پیداکردن است. به گفته کوک، این مسئله دلیلی دارد. کوک می‌گوید جابز به او گفته است باید افرادی را استخدام کند که او را به چالش بکشند. در ادامه گفت کارکنان شما باید مهارت‌هایی داشته باشند که شما ندارید و مدیران باید از این موضوع مطمئن باشند.

 

◽️٣. از تغییر عقیده نترسید

خوبی استخدام بهترین افراد این است که می‌توانید به ایده‌های آنها که ممکن از ایده‌های شما بهتر باشند، اعتماد کنید. کوک می‌گوید حین کار با جابز یاد گرفته نباید روی دیدگاه‌های قدیمی تعصب داشته باشد؛ زیرا مشاغل می‌توانند با شواهد جدید درلحظه تغییر کنند.

بسیاری از ما ممکن است فکر کنیم اگر استعداد چیزی را نداریم، یعنی با آن چیز متولد نشده‌ایم؛ بنابراین، هرگز نمی‌توانیم آن را به‌دست آوریم. برخی دیگر از ما فکر می‌کنیم استعداد معنایی ندارد و همه‌چیز را می‌توان با یادگیری به‌دست آورد. واقعیت این است که بیشتر از آنچه فکر می‌کنیم، حق انتخاب داریم و اغلب حقیقت چیزی بین این دو تفکر است.

🔷در اینجا، این سؤال پیش می‌آید: آیا همه می‌توانند در تیمشان فرهنگی عالی و مؤثر داشته باشند یا به استعداد خاصی نیاز است؟ فرهنگ عالی از کجا می‌آید؟ چگونه می‌توان آن را در گروه خود ایجاد و آن را حفظ کرد؟ چگونه می‌توان فرهنگی تیم نیازمند اصلاح را شناسایی و تقویت کرد؟

🔷در تحقیقی به‌نام «سیب سالم» که در دانشگاه ساوت‌ولز استرالیا روی گروه‌های مختلف انجام شد، نتایج نشان داد الگویی مختصر از رفتارهای ظریف بیش از توانایی‌های اندازه‌گیری‌شدنی نظیر هوش و مهارت و تجربه‌ی افراد اهمیت دارد. در این تحقیقات، فردی به‌نام نیک به‌عنوان «سیب بد» در هر گروه حضور می‌یافت و سعی می‌کرد رفتارهایی چون بی‌مسئولیتی و از زیر کار دررفتن و رفتار عضوی دل‌سردکننده و ناامید یا رفتار فردی نادان و مخالف را به گروه تزریق کند. اغلب گروه‌ها تحت‌تأثیر رفتارهای او قرار می‌گرفتند، تا اینکه در گروه فردی به‌نام جاناتان به‌دلیل حضور احساس امنیت در فضای گروه و ارتباط یکپارچه‌ی اعضا، این رفتارها نتوانست خللی ایجاد کند. گروه جاناتان موفق شد؛ اما علت موفقیتش باهوش‌تر یا ماهرتر بودن اعضایش نبود؛ بلکه عامل اصلی احساس امنیت اعضای گروه بود که جاناتان با الگوهای ظریف رفتاری مثل گوش‌دادن دقیق، پاسخ گرم، برقراری آرامش و پرسیدن دیدگاه‌های دیگران به‌وجود آورد.

🔹برای موفقیت در کارهای گروهی و تعامل سالم در گروه، مدیران قرار نیست کارهایی را تکرار کنند که معمولا رهبران بزرگ انجام می‌دهند. نیازی نیست کارهای دیگران را به آن‌ها دیکته کنند یا مسئولیت کارهای آن‌ها را برعهده بگیرند. حتی تشویق و شرح دیدگاهی خاص هم الزامی ندارد و موضوع مهم این است که اعضای گروه ارتباط یکپارچه‌ای با یکدیگر پیدا کنند و هریک از آن‌ها در گروهشان به احساس امنیتی پایدار دست یابند. همچنین، گروه را مثل خانواده‌شان تصور کنند و به آن احساس تعلق داشته باشند.

🔹مسئله اینجا است که تا پیش از این تحقیق، محققان فکر می‌کردند احساس امنیت صرفا حال‌و‌هوایی احساسی در گروه است و اهمیت چندانی ندارد؛ اما تحقیقات چیزی برعکس این ماجرا را نشان داد. احساس امنیت بسترساز عاملی است که تفکرات قوی براساس آن شکل می‌گیرند؛ اما سؤال این است: احساس امنیت از کجا به‌وجود می‌آید؟ پاسخ گروه‌های بسیار موفق به این سؤال یکسان است. همه‌ی آن‌ها گروهشان را مانند خانواده‌ی خود می‌دانند.

📕 به‌نقل از کتاب کد فکری اثر دنیل کویل

🌟ده تصمیم مدیریتی که به فرهنگ سازمانی آسیب می‌زند و موجب ترک سازمان توسط کارکنان می‌شود، عبارتند از:

◽️۱‌. تصمیم به رتبه بندی و امتیازدهی کارکنان خود، یکی در مقابل دیگری

◽️۲. تصمیم به اجرای بازخور ۳۶۰ درجه که کارکنان را تشویق (یا حتی وادار) به بازخورد ناشناس به یکدیگر می کند.

◽️۳. درخواست از کارکنانی که می خواهند در داخل سازمان جابجایی شغلی داشته باشند ، برای کسب اجازه از مدیر فعلی خود

◽️۴. درخواست از کارکنان برای ارائه دلیل مستند ( مانند اطلاعیه فوت هنگام فوت یکی از اعضای خانواده شان، جهت ارائه مرخصی)

◽️۵. تصمیم به محاسبه هر غیبت کوچک از کار، در برابر کارکنان

◽️۶. تصمیم به ثبت و یادداشت تخلفات، بجای توانمندسازی و شناخت موفقیت های کارکنان

◽️٧. تصمیم به پر کردن پست سازمانی خالی با استخدام های خارج از سازمان، زمانیکه افراد مناسبی در حال حاضر در داخل سازمان وجود دارند.

◽️٨. تصمیم به اینکه مدیریت سرمایه انسانی بجای تیم حل مساله و فرهنگ ساز ، به یک تیم اجرای قانون تبدیل شود.

◽️٩. تصمیم به استخدام افراد با حقوق کمتر از نرخ بازار برای پست سازمانی مربوطه، به دلیل صرفه جویی در هزینه ها.

◽️١٠. تصمیم به اداره سازمان بوسیله مطالعه تئوریها، بجای گوش دادن به کارکنان شایسته ای که استخدام شده اند.

🌟 کتی فایوک در کتاب «۵۳ اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد: چند وقت پیش، مدیر مالی یک شرکت بیمه، داستان جالبی را برایم تعریف کرد. او رزومه‌ای دریافت کرده بود که به نظرش عالی و کامل می‌آمد. تمام شرایط و تحصیلات داوطلب عالی بود. پس از صحبت تلفنی با آن داوطلب، مدیر مالی آن شرکت بیمه بیشتر قانع شد که این همان فردی است که می‌خواهد.

🌟 از آنجایی که ماه‌ها بود به دنبال چنین داوطلبی می‌گشت و مطمئن بود چنین فردی در بازار کار زیاد بیکار باقی نمی‌ماند و رقبا فورا او را می‌ربایند، تصمیم گرفت او را استخدام کند.

🌟 اما آن شرکت بیمه، سیاست‌های خاصی برای استخدام داشت و فرایند بررسی سوابق داوطلبان استخدام، یک فرایند طولانی و زمان‌بر بود. به همین دلیل، مدیر مالی نگران بود که نکند آن داوطلب را از دست بدهد.

🌟 با این حال، چون چاره‌ای نداشت، منتظر ماند تا بخش منابع انسانی، سوابق آن داوطلب را بررسی کند. در بررسی‌های بعدی مشخص شد که این داوطلب به جرم اختلاس در زندان بوده و رزومه را هم از زندان فرستاده است، و اتفاقا به دلیل سابقه طولانی‌اش در اختلاس، در مسایل مالی هم بسیار باتجربه است.

🌟 این تجربه و تجربه‌های مشابه دیگری به ما تاکید می‌کند که علی‌رغم همه عجله‌ای که بعضی وقت‌ها برای استخدام کارمندان جدید داریم، نباید فرایند استخدام را با عجله طی کنیم و به خصوص بی‌خیال بررسی سوابق داوطلبان بشویم.

🌟 این موضوع را روانشناسان هم تایید می‌کنند چون معتقدند بهترین عامل برای پیش‌بینی عملکرد یک فرد در آینده، عملکرد او در گذشته است.

🌟 از آنجایی که بخش اندکی از گذشته یک داوطلب در رزومه او درج شده، پس باید با آرامش و صبوری، بقیه گذشته داوطلب را هم بررسی کنیم.

🌟 کوین هوگان در کتاب ۵۳ اصل متقاعدسازی می‌نویسد: بدون شک، هر چه قدر حرف‌هایتان دقیق‌تر باشد، باورپذیریش بیشتر می‌شود، به خصوص اگر در گفته‌ها و استدلال‌هایتان از عدد و رقم استفاده کنید.

🌟 در حقیقت، وقتی آمار و ارقام را با جزییات و در موقع مناسب ارائه می‌دهید، باور کردن حرف‌هایتان آسان‌تر می‌شود، موضع‌تان محکم‌تر می‌شود و طرف‌ مقابل سخت‌تر می‌تواند به موضع شما حمله کند.

🌟 فقط یادتان باشد، مردم آمار و ارقام تقریبی را دوست ندارند و از اطلاعات دقیق خوش‌شان می‌آید. برای درک بهتر این واقعیت، فرض کنید فروشنده خودرو هستید و می‌خواهید یک خودرو کم‌مصرف را به مشتری‌تان معرفی کنید‌.

🌟 در این شرایط، اگر برای متقاعد کردن مشتری‌تان صرفا بگویید: «این خودرو مصرف سوخت پایینی دارد که حدودا ۷ تا ۸ لیتر است» به سختی می‌توانید مشتری را متقاعد کنید.

🌟 اما اگر بگویید: «مصرف سوخت این خودرو ۸/۲ لیتر در ۱۰۰ کیلومتر با بنزین معمولی و ۷/۶ لیتر در ۱۰۰ کیلومتر با بنزین سوپر است»، خیلی راحت‌تر می‌توانید مشتری‌تان را متقاعد کنید.

🌟 به همین دلیل است که فروشندگان حرفه‌ای همیشه یک دفترچه یادداشت به همراه دارند که در آن تاریخ و زمان دقیق تمام توافقات قبلی‌شان با مشتری را در آن یادداشت می‌کنند تا بتوانند با استناد به آنها، روی مشتری اثر بگذارند.

🌟 مثلا فرض کنید قبلا با مشتری روی ۴ درصد تخفیف به توافق رسیده‌اید ولی مشتری در تماس تازه‌اش خواستار تخفیف بیشتر است.

🌟 برای متقاعد کردن این مشتری می‌توانید به او بگویید: آقای اسمیت، آیا در این مورد مطمئن هستید؟ زیرا من از مکالمه تلفنی ساعت ۳:۱۰ دقیقه بعد از ظهر ۱۴ سپتامبر که با هم داشتیم، یادداشت‌هایی در دست دارم که روی تخفیف به میزان ۴ درصد توافق کرده بودیم.