برنامه‌ریزی خوب مهم است؛ اما بازنگری هوشمندانه حیاتی‌تر است

💎 برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد: درست است که برای رسیدن به موفقیت باید هدف و برنامۀ مشخصی داشته باشیم، اما هزاران عامل ممکن است تغییر کند و در نتیجه مجبور شویم در برنامه‌مان تجدیدنظر کنیم.

 

🔹برای همین، موفق‌ترین اشخاص و شرکت‌ها کسانی هستند که از انعطاف کافی برخوردارند و می‌توانند با تشخیص هر تغییری در شرایط بازار و غیره، برنامه‌شان را تغییر بدهند نه این که روی برنامۀ قبلی‌شان اصرار کنند.

 

🔹از این‌رو، همواره در دوره‌های آموزشی‌ام به افراد حاضر می‌گویم: هر وقت احساس می‌کنید تلاش‌های زیادتان به نتیجۀ دلخواه نمی‌رسد، قدمی به عقب بردارید، مکثی کنید و برنامه‌تان را از نو وارسی کنید.

 

🔹برای جا افتادن بهتر این قانون بدیهی که متاسفانه خیلی‌ها آن را رعایت نمی‌کنم، به مخاطبان دوره‌های آموزشی‌ام می‌گویم: ذهنیت یک برنامه‌نویس کامپیوتر را داشته باشید، یعنی وقتی برنامه‌‌ای که نوشته‌اید، کار نمی‌کند روی اجرای چند بارۀ آن اصرار نکنید، بلکه خط به خط برنامه‌تان را چک کنید تا ببینید ایراد آن کجاست و کجای برنامه را باید از اول بنویسید یا آن را اصلاح کنید.

 

🔹در کنار اصلاح مستمر برنامه‌ها باید به یک نکتۀ دیگر هم دقت کنید: فرضیۀ اشتباه، علت اصلی همۀ شکست‌ها شما در تجارت و کسب و کار است.

 

🔹برای مثال، خیلی‌ها در همان ابتدای شروع کسب و کارشان شکست می‌خورند، زیرا فرض‌شان بر این بوده که بازار بزرگی برای محصول یا خدمت‌شان وجود داشته ولی در واقعیت این گونه نبوده است.

 

🔹در نتیجه، وقتی به هدف‌تان نمی‌رسید، هم سراغ برنامه‌هایتان بروید و هم فرضیه‌هایتان را مرور کنید.

انگیزه دادن به کارمندان ساده

💎 استفان رابینز در کتاب «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد: یکی از مهم‌ترین مشکلاتی که مدیران در سازمان‌هایی مانند فروشگاه‌ها و رستوران‌ها با آن مواجه‌اند، انگیزه دادن به کارمندانی است که وظایف ساده‌ای را برعهده دارند و حقوق‌شان هم بسیار پایین است، در نتیجه نمی‌توان با ارتقای شغلی یا افزایش حقوق، انگیزۀ آنها را زیاد کرد.

🔹از قدیم برای حفظ انگیزۀ این نوع کارمندان، در تعیین ساعت کار آنها منعطف هستند و این دسته از کارمندان را بیشتر از بین نوجوانان و بازنشستگان انتخاب می‌کنند.

🔹اما واقعیت آن است که این روش‌ها هم کارآمدی‌شان را از دست داده‌اند و نمی‌توانیم با کمک آنها انگیزۀ کارمندان و کارگران ساده‌مان را افزایش بدهیم.

🔹برای مثال، برگر کینگ برای حل این معضل، برنامه‌های خاصی مثل پاداش بازنشستگی و بیمۀ درمانی تکمیل را به این دسته از کارمندان پیشنهاد کرد، ولی در نهایت تغییر محسوسی در نرخ استعفای این کارمندان ایجاد نشد.

🔹برای همین، معتقدم تا زمانی که تغییر ملموسی در حقوق و مزایای این کارمندان ایجاد نشود، نباید انتظار داشته باشیم انگیزه‌شان برای بیشتر کار کردن و وفاداری به شرکت‌مان افزایش یابد.

🔹از طرف دیگر، می‌توانیم با احترام گذاشتن به خانوادۀ کارمندان ساده‌مان، وفاداری آنها به شرکت‌مان را افزایش بدهیم.

🔹برای مثال، کافی‌شاپ زنجیره‌ای داگ کافه برای تقویت رابطه بین کارمندان ساده با شرکت، سه ایدۀ جالب و ساده را اجرا کرده است:

◽️۱. در هر ماه کارمندان ساده می‌توانند همراه با خانواده‌شان یک شب را مهمان شرکت باشند و تا سقف ۱۰۰ دلار هر چیزی که خواستند از شعبه‌های شرکت سفارش بدهند.

◽️۲. در پایان هر فصل، شرکت یک شب را برای هنرنمایی کارمندان ساده خود در نظر می‌گیرند تا این کارمندان بتوانند برای همکاران حرفه‌ای و مدیران شرکت شعر بخوانند، خاطره تعریف کنند یا ایده‌شان را مطرح نمایند.

◽️۳. در پایان هر سال، شرکت یک جشن بزرگ با حضور کارمندان ساده و خانواده‌هایشان برگزار و در آن جشن از کارمندان ساده‌اش جلوی خانواده‌شان تشکر می‌کند و هدیه‌ای به آنها می‌دهد.

چرا کاندیداهای استخدام فرایند مصاحبه را ادامه نمی‌دهند؟

💎 در بررسی‌هایی که از سایت Reddit به عمل آمده است، پنج عاملی که باعث شده کاندیداها، مصاحبه شغلی را ادامه ندهند مشخص شد:

◽️۱. مصاحبه‌کنندگان ناآماده
زمانی که مصاحبه‌کننده‌ها ناآماده به نظر می‌رسند، نامزدها بلافاصله متوجه می‌شوند و تعهد شرکت به استخدام استعدادهای مناسب را زیرسوال می‌برند. بسیاری از کاندیداها خاطرنشان کردند که مصاحبه‌کنندگان به موقع در جلسه مصاحبه حاضر نمی‌شدند و حتی هنگام مصاحبه اطلاعات کمی در مورد آنها و شغلشان دارند.

◽️۲. شرح وظایف مبهم
مصاحبه فقط فرصتی برای شناختن یک داوطلب نیست، بلکه فرصتی برای کاندیداها است که شغل و شرکت شما را بشناسند. بنابراین ضروری است که مصاحبه‌کننده نقش‌های یک شغل را به تفصیل توصیف کنند و در مورد اهداف، استراتژی‌ها و ارزش‌های سازمان اطلاعات کافی در اختیار داوطلب قرار دهد. عدم شفافیت در مورد نقش و مسئولیت‌های یک شغل می‌تواند برای متقاضیان استخدام بسیار آزاردهنده باشد.

◽️۳. دوست نداشتن رهبران سازمان
در هنگام ملاقات با رهبران ارشد مشخص می‌شود که آیا می‌توان آن‌ها را دوست داشت یا خیر. لازم نیست همه رهبران دائماً خندان و شاد باشند، اما اگر به نظر برسد که کاندیداها از آنها دوری می‌کنند، یا آشکارا هنگام صحبت با آنها اضطراب دارند، نشانه خوبی برای سازمان نیست.

◽️۴. فضای منفی مصاحبه
یک محیط مصاحبه ناخوشایند یا خصمانه می‌تواند کاندیداها را خیلی سریع از شرکت دور کند. این محیط می‌تواند ناشی از رفتار غیرحرفه‌ای مصاحبه کننده یا هماهنگ کننده مصاحبه باشد.

◽️۵. تأخیر بیش از حد در اطلاع‌رسانی نتایج مصاحبه
حتی اگر فرآیند مصاحبه به خوبی پیش رفته باشد، وقفه طولانی در بیان نتایج مصاحبه می‌تواند نشان دهنده عدم تمایل شرکت به جذب کاندیداها باشد. بازخورد و پیگیری با تاخیر می‌تواند کاندیداهایی که فعالانه به دنبال فرصت‌های مناسب هستند را دلسرد کند. تعدادی از کاندیداها خاطرنشان کردند که شغل را به دلیل تأخیر طولانی بین انجام مصاحبه و تماس با آنها، رد کرده‌اند.

۳ گام کلیدی برای مدیران پرمشغله وقتی امکان واگذاری وظایف وجود ندارد

💎 در شرایطی که مدیران پرمشغله نمی‌توانند وظایف بیشتری را به دیگران واگذار کنند، سه راهکار عملی وجود دارد تا بدون افزایش منابع، بهره‌وری بیشتری کسب کنند:

◽️۱. کار به‌اندازه‌ی کافی خوب را بپذیرید
مدیران اغلب دچار کمال‌گرایی می‌شوند و انتظار دارند همه کارها در سطح عالی انجام شود. اما این رویکرد، زمان و انرژی زیادی مصرف می‌کند و سرعت پیشرفت را کاهش می‌دهد. نویسندگان مقاله توصیه می‌کنند که مدیران به‌جای این رویکرد، کارها را متناسب با هدف انجام دهند؛ یعنی برای هر وظیفه، سطح مناسبی از کیفیت را تعریف کنند و آن را با تیم به اشتراک بگذارند. گاهی صرف‌نظر از جزئیات غیرضروری می‌تواند به بهره‌وری بیشتر منجر شود. نمونه‌هایی از این رویکرد شامل خلاصه‌سازی گزارش‌ها، حذف ویرایش‌های زیاد، یا ارسال ایمیل‌های کوتاه و نکته‌ای است.

◽️۲. حذف کارهای پنهان و کم‌ارزش
بسیاری از وظایف وقت‌گیر و کم‌ارزش به بخشی از عادت کاری ما تبدیل شده‌اند و شناسایی آن‌ها آسان نیست. پیشنهاد مقاله این است که تیم‌ها طی دو مرحله بازنگری، وظایف قابل حذف یا ساده‌سازی را شناسایی کنند. مثال‌هایی از این نوع کارها شامل چک‌لیست‌های غیرضروری، گزارش‌های بی‌استفاده، فرآیندهای بیش‌ازحد پیچیده و جلسات غیرضروری است. مدیران باید تیم را تشویق کنند تا فرض را بر این بگذارند که حذف وظیفه، قابل بازگشت است؛ یعنی اگر اشتباه کردند، می‌توانند آن وظیفه را بازگردانند.

◽️۳. کاهش استراتژیک در دسترس بودن
مدیرانی که همیشه در دسترس هستند، ناخواسته وابستگی تیم به خود را افزایش می‌دهند. با کاهش زمان حضور در پروژه‌ها و محدود کردن مشارکت به بخش‌های کلیدی، می‌توان بار کاری را کاهش داد و در عین حال، استقلال و مسئولیت‌پذیری تیم را افزایش داد. برای مثال، مدیران می‌توانند فقط در ابتدای پروژه، جلسات کلیدی، یا در قالب جلسات کوتاه پیگیری، مشارکت داشته باشند. این تغییر نه تنها وقت مدیر را آزاد می‌کند، بلکه اعتماد به نفس اعضای تیم را هم بالا می‌برد.

💭 نتیجه‌گیری
مدیرانی که به شدت گرفتارند و امکان واگذاری کار ندارند، باید شیوه‌ی انجام کارها را بازنگری کنند. انجام کارها به میزان کافی خوب، حذف کارهای عادت‌محور و کم‌اثر، و کاهش در دسترس بودن می‌تواند باعث آزادسازی زمان، افزایش تمرکز بر اولویت‌ها و بهبود بهره‌وری شخصی و تیمی شود. این اقدامات نه تنها بار کاری را کاهش می‌دهد، بلکه باعث افزایش رضایت و انگیزه کارکنان نیز می‌شود.

برای خاتمۀ مذاکره استراتژی داشته باشید

💎 تیم کانِر در کتاب «٩١ خطای فروشندگان» می‌نویسد: فروشندگان حرفه‌ای به خوبی می‌دانند که به نتیجه رسیدن مذاکرۀ فروش، به هیچ وجه اتفاقی و از روی شانس نیست بلکه باید برای خاتمۀ موفقیت‌آمیز یک مذاکرۀ فروش، استراتژی دقیقی داشته باشیم.

🔹استراتژی خاتمۀ مذاکرۀ فروش، فرایندی است که از آن در تمام مذاکرات فروش‌مان برای هدایت مشتری به سمت تصمیم‌گیری نهایی و خریدن محصول‌مان استفاده می‌کنیم.

🔹این فرایند معمولاً به این صورت است که بعد از خاتمۀ معرفی محصول، چند سوال کوتاه از مشتری می‌پرسیم و با کمک آنها مشتری را به سمت تصمیم‌گیری هدایت می‌کنیم.

🔹اگر فروشندۀ تازه‌کاری هستیم، برای خاتمۀ یک مذاکرۀ فروش می‌توانیم از این سه نوع سوال استفاده کنیم:

◽️١. سوالات جایگزین
در این استراتژی، چند گزینه دربارۀ محصول‌مان پیش‌روی مشتری قرار می‌دهیم تا یکی از آنها را انتخاب کند. مثلاً بعد از معرفی یک خودرو به مشتری از او می‌پرسیم «رنگ سفید آن را می‌پسندید یا رنگ مشکی‌اش را؟»

◽️٢. سوالات عملی
در این استراتژی، عملیاتی که مشتری باید انجام بدهد را در قالب سوال از او می‌پرسیم. برای مثال، فرض کنید بعد از معرفی یک نوع مادۀ اولیۀ صنعتی می‌خواهیم مشتری را به سمت خرید هدایت کنیم. در این حالت می‌توانیم از او بپرسیم «فردا قرارداد را برای‌تان ارسال کنم یا با خودم بیاورم که نگاهی به آن بیاندازیم؟»

◽️٣. سوال مستقیم
در این استراتژی، خیلی شفاف از مشتری می‌پرسیم که آیا می‌خواهد محصول‌ مدنظرمان را بخرد یا نه. برای مثال، فرض کنید یک یخچال جدید را به مشتری معرفی کرده‌ایم و در انتهای معرفی‌مان از مشتری می‌پرسیم «می‌خواهید سفارش‌تان را ثبت کنم؟»

🔹این سه استراتژی، یک مشکل مشترک دارند و آن این که مشتری را باز هم در موقعیت تصمیم‌گیری قرار می‌دهیم.

🔹برای همین، اگر فروشندۀ کهنه‌کار و حرفه‌ای هستیم بهتر است استراتژی خاتمۀ مذاکره‌مان را به این صورت طراحی کنیم که برای مشتری تصمیم‌ بگیریم و فقط از او بخواهیم تصمیم‌مان را تایید کند.

🔹برای مثال، فرض کنید می‌خواهیم بعد از معرفی خودرو به مشتری، او را به سمت خرید هدایت کنیم. در این حالت به جای آن که از مشتری بپرسیم «رنگ سفید آن را می‌پسندید یا رنگ مشکی‌اش را؟» از او می‌پرسیم «من رنگ مشکی را برای‌تان سفارش می‌دهم، موافقید؟»

🔹بعد از پرسیدن این سوال، مشتری این سه انتخاب را دارد:

◽️١. مشتری تصمیمی که برایش گرفته‌ایم را می‌پذیرد و با آن موافقت می‌کند که در این صورت مذاکرۀ فروش را با موفقیت خاتمه داده‌ایم.

◽️٢. مشتری تصمیمی که برایش گرفته‌ایم را نمی‌پسندد و آن را تغییر می‌دهد. مثلاً می‌گوید نه من رنگ سفید این خودرو را بیشتر دوست دارم. در این حالت، مذاکرۀ فروش را بر اساس خواستۀ مشتری خاتمه می‌دهیم.

◽️٣. مشتری با کل تصمیمی که برایش گرفته‌ایم مخالفت می‌کند و آن را نمی‌پذیرد. در این حالت، متوجه می‌شویم که این مشتری آمادۀ خرید نیست و نباید بیشتر از آن برای او وقت و انرژی بگذاریم بلکه باید اجازه بدهیم زمان بگذرد و بعداً مجدداً سراغش برویم.

قدرت سوال در مذاکره: چگونه پرسشگری مسیر برد-برد را هموار می‌کند

💎 دیوید گلدویچ در کتاب «مذاکره برد-برد» می‌نویسد: مذاکره‌کنندگانی که دنبال ذهنیت برد-برد دارند، خیلی سوال می‌کنند، چون به خوبی می‌دانند با پرسیدن سوال‌های زیاد، راه‌حل‌های زیادی برای به سرانجام رساندن مذاکره به ذهن‌شان خطور می‌کند.

🔹اما دامنۀ پرسشگری به این مورد محدود نمی‌شود و منافع زیر را هم به دنبال دارد:

◽️۱. پرسیدن سوال سبب ایجاد صمیمیت بین ما و طرف مقابل‌مان می‌شود.

◽️۲. وقتی سوال می‌کنیم، فرصتی برای فکر کردن بیشتر به دست می‌آوریم.

◽️۳. با سوال کردن، فرایند مذاکره را کنترل می‌کنیم؛ درست مثل یک قاضی یا بازپرس که با سوال کردن، متهم را به گوشۀ رینگ می‌برد.

◽️۴. با سوال کردن، نظرات و مواضع طرف مقابل‌مان را بهتر درک می‌کنیم.

◽️۵. سوال کردن به ما کمک می‌کند تا طرف مقابل‌مان را بهتر و راحت‌تر قانع کنیم.

◽️۶. پرسشگری به ما کمک می‌کند تا اطلاعات بیشتری از طرف مقابل به دست بیاوریم و سناریوی مذاکراتی‌مان را دقیق‌تر طراحی کنیم.

◽️٧. سوال کردن به ما کمک می‌کند تا در صورت لزوم سرعت مذاکره را کاهش بدهیم و زمان بخریم.

◽️٨. با سوال کردن می‌توانیم موافقت ضمنی طرف مقابل‌مان را به دست بیاوریم. برای مثال، به جای این که بگوییم «این محصول به درد شما می‌خورد» می‌توانیم این سوال را مطرح کنیم «به نظرتان چرا این محصول برای شرکت‌تان مفید است؟»

برای خاتمۀ مذاکره استراتژی داشته باشید

💎 تیم کانِر در کتاب «٩١ خطای فروشندگان» می‌نویسد: فروشندگان حرفه‌ای به خوبی می‌دانند که به نتیجه رسیدن مذاکرۀ فروش، به هیچ وجه اتفاقی و از روی شانس نیست بلکه باید برای خاتمۀ موفقیت‌آمیز یک مذاکرۀ فروش، استراتژی دقیقی داشته باشیم.

🔹استراتژی خاتمۀ مذاکرۀ فروش، فرایندی است که از آن در تمام مذاکرات فروش‌مان برای هدایت مشتری به سمت تصمیم‌گیری نهایی و خریدن محصول‌مان استفاده می‌کنیم.

🔹این فرایند معمولاً به این صورت است که بعد از خاتمۀ معرفی محصول، چند سوال کوتاه از مشتری می‌پرسیم و با کمک آنها مشتری را به سمت تصمیم‌گیری هدایت می‌کنیم.

🔹اگر فروشندۀ تازه‌کاری هستیم، برای خاتمۀ یک مذاکرۀ فروش می‌توانیم از این سه نوع سوال استفاده کنیم:

◽️١. سوالات جایگزین
در این استراتژی، چند گزینه دربارۀ محصول‌مان پیش‌روی مشتری قرار می‌دهیم تا یکی از آنها را انتخاب کند. مثلاً بعد از معرفی یک خودرو به مشتری از او می‌پرسیم «رنگ سفید آن را می‌پسندید یا رنگ مشکی‌اش را؟»

◽️٢. سوالات عملی
در این استراتژی، عملیاتی که مشتری باید انجام بدهد را در قالب سوال از او می‌پرسیم. برای مثال، فرض کنید بعد از معرفی یک نوع مادۀ اولیۀ صنعتی می‌خواهیم مشتری را به سمت خرید هدایت کنیم. در این حالت می‌توانیم از او بپرسیم «فردا قرارداد را برای‌تان ارسال کنم یا با خودم بیاورم که نگاهی به آن بیاندازیم؟»

◽️٣. سوال مستقیم
در این استراتژی، خیلی شفاف از مشتری می‌پرسیم که آیا می‌خواهد محصول‌ مدنظرمان را بخرد یا نه. برای مثال، فرض کنید یک یخچال جدید را به مشتری معرفی کرده‌ایم و در انتهای معرفی‌مان از مشتری می‌پرسیم «می‌خواهید سفارش‌تان را ثبت کنم؟»

🔹این سه استراتژی، یک مشکل مشترک دارند و آن این که مشتری را باز هم در موقعیت تصمیم‌گیری قرار می‌دهیم.

🔹برای همین، اگر فروشندۀ کهنه‌کار و حرفه‌ای هستیم بهتر است استراتژی خاتمۀ مذاکره‌مان را به این صورت طراحی کنیم که برای مشتری تصمیم‌ بگیریم و فقط از او بخواهیم تصمیم‌مان را تایید کند.

🔹برای مثال، فرض کنید می‌خواهیم بعد از معرفی خودرو به مشتری، او را به سمت خرید هدایت کنیم. در این حالت به جای آن که از مشتری بپرسیم «رنگ سفید آن را می‌پسندید یا رنگ مشکی‌اش را؟» از او می‌پرسیم «من رنگ مشکی را برای‌تان سفارش می‌دهم، موافقید؟»

🔹بعد از پرسیدن این سوال، مشتری این سه انتخاب را دارد:

◽️١. مشتری تصمیمی که برایش گرفته‌ایم را می‌پذیرد و با آن موافقت می‌کند که در این صورت مذاکرۀ فروش را با موفقیت خاتمه داده‌ایم.

◽️٢. مشتری تصمیمی که برایش گرفته‌ایم را نمی‌پسندد و آن را تغییر می‌دهد. مثلاً می‌گوید نه من رنگ سفید این خودرو را بیشتر دوست دارم. در این حالت، مذاکرۀ فروش را بر اساس خواستۀ مشتری خاتمه می‌دهیم.

◽️٣. مشتری با کل تصمیمی که برایش گرفته‌ایم مخالفت می‌کند و آن را نمی‌پذیرد. در این حالت، متوجه می‌شویم که این مشتری آمادۀ خرید نیست و نباید بیشتر از آن برای او وقت و انرژی بگذاریم بلکه باید اجازه بدهیم زمان بگذرد و بعداً مجدداً سراغش برویم.

۳ گام کلیدی برای مدیران پرمشغله وقتی امکان واگذاری وظایف وجود ندارد

💎 در شرایطی که مدیران پرمشغله نمی‌توانند وظایف بیشتری را به دیگران واگذار کنند، سه راهکار عملی وجود دارد تا بدون افزایش منابع، بهره‌وری بیشتری کسب کنند:

◽️۱. کار به‌اندازه‌ی کافی خوب را بپذیرید
مدیران اغلب دچار کمال‌گرایی می‌شوند و انتظار دارند همه کارها در سطح عالی انجام شود. اما این رویکرد، زمان و انرژی زیادی مصرف می‌کند و سرعت پیشرفت را کاهش می‌دهد. نویسندگان مقاله توصیه می‌کنند که مدیران به‌جای این رویکرد، کارها را متناسب با هدف انجام دهند؛ یعنی برای هر وظیفه، سطح مناسبی از کیفیت را تعریف کنند و آن را با تیم به اشتراک بگذارند. گاهی صرف‌نظر از جزئیات غیرضروری می‌تواند به بهره‌وری بیشتر منجر شود. نمونه‌هایی از این رویکرد شامل خلاصه‌سازی گزارش‌ها، حذف ویرایش‌های زیاد، یا ارسال ایمیل‌های کوتاه و نکته‌ای است.

◽️۲. حذف کارهای پنهان و کم‌ارزش
بسیاری از وظایف وقت‌گیر و کم‌ارزش به بخشی از عادت کاری ما تبدیل شده‌اند و شناسایی آن‌ها آسان نیست. پیشنهاد مقاله این است که تیم‌ها طی دو مرحله بازنگری، وظایف قابل حذف یا ساده‌سازی را شناسایی کنند. مثال‌هایی از این نوع کارها شامل چک‌لیست‌های غیرضروری، گزارش‌های بی‌استفاده، فرآیندهای بیش‌ازحد پیچیده و جلسات غیرضروری است. مدیران باید تیم را تشویق کنند تا فرض را بر این بگذارند که حذف وظیفه، قابل بازگشت است؛ یعنی اگر اشتباه کردند، می‌توانند آن وظیفه را بازگردانند.

◽️۳. کاهش استراتژیک در دسترس بودن
مدیرانی که همیشه در دسترس هستند، ناخواسته وابستگی تیم به خود را افزایش می‌دهند. با کاهش زمان حضور در پروژه‌ها و محدود کردن مشارکت به بخش‌های کلیدی، می‌توان بار کاری را کاهش داد و در عین حال، استقلال و مسئولیت‌پذیری تیم را افزایش داد. برای مثال، مدیران می‌توانند فقط در ابتدای پروژه، جلسات کلیدی، یا در قالب جلسات کوتاه پیگیری، مشارکت داشته باشند. این تغییر نه تنها وقت مدیر را آزاد می‌کند، بلکه اعتماد به نفس اعضای تیم را هم بالا می‌برد.

💭 نتیجه‌گیری
مدیرانی که به شدت گرفتارند و امکان واگذاری کار ندارند، باید شیوه‌ی انجام کارها را بازنگری کنند. انجام کارها به میزان کافی خوب، حذف کارهای عادت‌محور و کم‌اثر، و کاهش در دسترس بودن می‌تواند باعث آزادسازی زمان، افزایش تمرکز بر اولویت‌ها و بهبود بهره‌وری شخصی و تیمی شود. این اقدامات نه تنها بار کاری را کاهش می‌دهد، بلکه باعث افزایش رضایت و انگیزه کارکنان نیز می‌شود.

موفقیت در گرو توجه به جزییات؛ تفاوت حرفه‌ای‌ها با افراد معمولی

💎 برایان تریسی در کتاب «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد: نشانۀ یک انسان جدی و حرفه‌ای در هر زمینه‌ای، این است که در مقایسه با افراد متوسط، تدارک بیشتری می‌بیند.

🔹وقتی حرف از تدارک دیدن می‌زنیم، منظورمان توجه کردن به جزییاتی است که از چشم افراد عادی و غیرحرفه‌ای دور مانده‌اند.

🔹دلیل این موضوع آن است که یک بی‌دقتی و عدم توجه به جزییات می‌تواند تفاوت یک موفقیت بزرگ را به یک شکست بزرگ تبدیل کند.

🔹برای درک بهتر قانون تدارک بیایید به سخنرانی چند سال پیش جوئل وِلدون در انجمن سخنرانان ملی آمریکا با عنوان «فیل‌ها نیش نمی‌زنند» نگاهی بیاندازیم.

🔹جان کلام وِلدون این بود که پشه‌ها، همان جزییات کوچکی هستند که آنها را هیچ وقت به اندازۀ یک فیل توی چشم نیستند و دیده نمی‌شوند.

🔹اما برخلاف فیل که کسی را نیش نمی‌زند، یک پشه می‌تواند کل شب ما را بیدار نگه دارد و کلافه‌مان کند.

🔹پیام وِلدون خیلی ساده بود: اگر می‌خواهید به رأس هرم حوزۀ کاری‌تان برسید، باید حسابی به جزییات دقت کنید.

🔹برای همین است که حتی در دین مسیحیت می‌گویند: «شیطان را در جزییات به ظاهر بی‌اهمیت پیدا کنید»

🔹فقط یادمان باشد، توجه به جزییات به این معنا نیست که خود به خود موفق می‌شویم، بلکه به این معناست که اگر به جزییات کارمان دقت نکنیم، قطعاً شکست می‌خوریم.

قدرت سوال در مذاکره: چگونه پرسشگری مسیر برد – برد را هموار می‌کند

💎 دیوید گلدویچ در کتاب «مذاکره برد-برد» می‌نویسد: مذاکره‌کنندگانی که دنبال ذهنیت برد-برد دارند، خیلی سوال می‌کنند، چون به خوبی می‌دانند با پرسیدن سوال‌های زیاد، راه‌حل‌های زیادی برای به سرانجام رساندن مذاکره به ذهن‌شان خطور می‌کند.

🔹اما دامنۀ پرسشگری به این مورد محدود نمی‌شود و منافع زیر را هم به دنبال دارد:

◽️۱. پرسیدن سوال سبب ایجاد صمیمیت بین ما و طرف مقابل‌مان می‌شود.

◽️۲. وقتی سوال می‌کنیم، فرصتی برای فکر کردن بیشتر به دست می‌آوریم.

◽️۳. با سوال کردن، فرایند مذاکره را کنترل می‌کنیم؛ درست مثل یک قاضی یا بازپرس که با سوال کردن، متهم را به گوشۀ رینگ می‌برد.

◽️۴. با سوال کردن، نظرات و مواضع طرف مقابل‌مان را بهتر درک می‌کنیم.

◽️۵. سوال کردن به ما کمک می‌کند تا طرف مقابل‌مان را بهتر و راحت‌تر قانع کنیم.

◽️۶. پرسشگری به ما کمک می‌کند تا اطلاعات بیشتری از طرف مقابل به دست بیاوریم و سناریوی مذاکراتی‌مان را دقیق‌تر طراحی کنیم.

◽️٧. سوال کردن به ما کمک می‌کند تا در صورت لزوم سرعت مذاکره را کاهش بدهیم و زمان بخریم.

◽️٨. با سوال کردن می‌توانیم موافقت ضمنی طرف مقابل‌مان را به دست بیاوریم. برای مثال، به جای این که بگوییم «این محصول به درد شما می‌خورد» می‌توانیم این سوال را مطرح کنیم «به نظرتان چرا این محصول برای شرکت‌تان مفید است؟»